Liderazgo · Decisiones · Incertidumbre
ciertas variables pueden cambiar y esperar tampoco es neutral.
La pregunta no siempre es
“¿Cómo consigo toda la información antes de decidir?”
Una pregunta más útil puede ser
“¿Qué necesito saber para decidir responsablemente en estas condiciones?”
Una decisión suficientemente informada debería permitirte comprender, como mínimo, qué alternativas tienes, qué consecuencias relevantes estás considerando, qué riesgo no estás dispuesto a aceptar, qué parte de tu razonamiento depende de supuestos y qué podrías hacer si después cambia el contexto.
La incertidumbre no significa que no sepas nada
No tener certeza completa y no tener información suficiente son situaciones distintas.
Puedes desconocer cómo evolucionará una variable y, al mismo tiempo, disponer de evidencia suficiente para descartar una alternativa, identificar un riesgo importante o elegir un siguiente paso razonable. Harvard Business Review
señala que los líderes trabajan cada vez más en contextos donde el futuro no puede conocerse con precisión y donde mantener prioridades y referencias
claras ayuda a actuar sin esperar que desaparezca toda incertidumbre. Otro análisis de Harvard Business Review sobre decisiones de alta presión
parte precisamente de situaciones en las que quienes deciden deben actuar con información incompleta o incluso contradictoria.
Esto no convierte cualquier decisión rápida en una buena decisión.
La ausencia de certeza completa no puede utilizarse, por sí sola, como prueba de que todavía no es posible decidir.
Una primera revisión puede separar:
01
Lo que sabemos
Información suficientemente confirmada para utilizarla.
02
Lo que todavía no sabemos
Variables relevantes que siguen abiertas.
03
Lo que estamos suponiendo
Condiciones que utilizamos para razonar,
pero que todavía no son hechos.
04
Lo que necesitamos decidir ahora
Aquello cuya demora también produce consecuencias.
Tomar decisiones con información incompleta: distingue lo necesario de lo deseable
Más información no mejora automáticamente una decisión.
La pregunta es si esa información
puede modificar materialmente lo que harías.
trata precisamente la información desde una perspectiva centrada en la decisión: un dato adicional adquiere valor cuando puede cambiar la alternativa preferida,
reducir una incertidumbre relevante o mejorar el resultado esperado; también deben considerarse el costo de obtenerlo y el costo de retrasar la decisión.
Para distinguir información necesaria de información simplemente deseable,
pregunta:
- ¿Este dato podría hacerme elegir otra alternativa?
- ¿Lo necesito para comprender una consecuencia importante?
- ¿Puede revelar un riesgo que no estamos en condiciones de aceptar?
¿Afecta una restricción legal, contractual, financiera,
operativa o de seguridad relevante?
¿Estoy esperando este dato porque cambia la decisión
o porque sería tranquilizador tenerlo?
La última pregunta no convierte la búsqueda de información en algo negativo. Ayuda a comprobar su función.
Puede cambiar la decisión
Información necesaria
Puede ser, por ejemplo, una cláusula contractual que determina si una opción es viable, la capacidad real disponible antes de comprometer una entrega o un dato técnico que puede convertir
un riesgo tolerable en uno inaceptable.
Aporta precisión adicional
Información deseable
Podría ser una proyección adicional que aumentaría precisión, pero que no cambiaría ninguna de las alternativas consideradas ni el nivel de riesgo aceptable.
Un mismo dato puede ser accesorio en un contexto y crítico en otro.
Esperar también tiene consecuencias
Posponer puede ser completamente responsable.
Pero no es una acción sin efectos.
Cuando una decisión sigue abierta, pueden quedar bloqueadas otras decisiones, aparecer costos adicionales, perderse oportunidades o aumentar la dependencia de una respuesta pendiente.
Por eso conviene evaluar dos preguntas con el mismo peso:
El costo de esperar puede incluir:
- Otras áreas que no pueden avanzar.
- Fechas que dejan de ser viables.
- Opciones que desaparecen.
- Recursos reservados sin utilizar.
- Decisiones secundarias que permanecen bloqueadas.
- Un contexto que cambia mientras seguimos analizando.
Esto no significa que “decidir rápido” sea siempre mejor.
El tiempo forma parte de la decisión.
Esperar puede ser razonable
Si esperar dos días permite resolver una incertidumbre crítica con poco costo, esperar puede ser razonable.
Esperar también puede costar
Si esperar tres semanas solo aporta datos que difícilmente cambiarán la elección mientras varias áreas permanecen detenidas, la evaluación es distinta.
La reversibilidad cambia cuánta precaución necesitas
No todas las decisiones tienen el mismo costo de corrección.
Algunas permiten probar una alternativa, observar resultados y ajustar con un costo razonable.
Otras pueden ser muy difíciles de revertir porque implican compromisos contractuales, inversiones significativas, impacto reputacional, consecuencias de seguridad,
cambios organizacionales profundos u obligaciones frente a terceros.
decisiones bajo incertidumbre
recomienda considerar no solo el valor de obtener más información y el costo de esperar, sino también el costo de modificar una decisión una vez implementada.
Por eso, al tomar decisiones con información incompleta,
conviene preguntar:
¿Qué tan costoso sería corregir esta decisión si nuestros supuestos resultan equivocados?
No necesitas clasificar rígidamente cada decisión
como “reversible” o “irreversible”.
Más difícil de corregir
Piensa en un espectro: el nivel de precaución puede aumentar a medida que también aumentan el costo y las consecuencias
de corregir la decisión.
Si corregir es relativamente fácil
Puede tener sentido:
- Avanzar con un alcance limitado.
- Probar una alternativa.
- Definir un período de observación.
- Establecer indicadores para revisar.
- Evitar análisis desproporcionado.
Si corregir sería muy difícil
Puede justificar:
- Información adicional.
- Validación especializada.
- Revisión de supuestos.
- Participación de quien tiene autoridad.
- Más tiempo para analizar consecuencias críticas.
El criterio no es “las decisiones reversibles se toman rápido”.
y a la capacidad real de corregir.
Cuando realmente falta un dato importante, aplazar puede ser la decisión correcta
Este artículo no propone decidir siempre con lo que ya tienes.
Hay situaciones en las que falta información que puede cambiar materialmente la decisión.
Avanzar únicamente para evitar la espera sería irresponsable.
En ese caso conviene aclarar:
reuniones productivas y decisiones claras
desarrolla con más profundidad cómo registrar asuntos pendientes y próximos pasos.
Involucrar al equipo no significa convertir toda decisión en votación
Cuando existe incertidumbre, consultar perspectivas diferentes puede mejorar la información disponible.
Una persona puede conocer la consecuencia operativa. Otra puede identificar una dependencia técnica. Otra puede advertir un riesgo comercial o aportar experiencia previa.
Pero escuchar al equipo no elimina necesariamente la responsabilidad formal de decidir.
Conviene distinguir:
Aporte
Quién aporta información
Responsabilidad final
Quién tiene autoridad y responsabilidad para tomar la decisión final El Center for Creative Leadership
en entornos complejos.
Cuando existan perspectivas distintas, en lugar de intentar que todo el mundo llegue inmediatamente a la misma conclusión, prueba preguntas como:
- ¿Qué información aporta esta objeción?
- ¿Qué riesgo estamos subestimando?
- ¿Qué supuesto sostiene esta alternativa?
- ¿Qué tendría que ocurrir para que esta opción
dejara de ser adecuada? - ¿Qué consecuencia conoce esta persona
que todavía no hemos considerado?
mejorar la calidad de la información,
no transferir la decisión al grupo.
Distingue los hechos de los supuestos que estás utilizando
Una parte importante de tomar decisiones con información incompleta consiste en hacer visibles los supuestos.
Observa la diferencia:
para producir 5.000 unidades mensuales.
Supuesto Esa capacidad se mantendrá durante los próximos tres meses.
Puedes necesitar ambos para decidir.
El problema aparece cuando el supuesto se comunica
como si ya estuviera confirmado.
Otra distinción:
Hecho Las ventas del último trimestre crecieron.
Supuesto Ese ritmo continuará durante el próximo semestre.
Cuando un supuesto es importante, pregunta:
si el contexto cambia, puedes identificar si cambió el razonamiento,
la evidencia o simplemente el resultado.
Una decisión desfavorable no demuestra por sí sola que el proceso fue irresponsable
Una decisión puede haber sido razonable con la información disponible y producir después un resultado que nadie deseaba.
También puede ocurrir lo contrario:
una decisión mal fundamentada puede terminar bien por factores externos.
Por eso conviene separar:
Evaluar Calidad del proceso de decisión ≠ Observar Resultado final observado
Un proceso responsable debería poder explicar:
- Qué información estaba disponible.
- Qué incertidumbres se reconocieron.
- Qué alternativas se consideraron.
- Qué riesgos se aceptaron.
- Qué supuestos se utilizaron.
- Por qué se eligió una opción.
- Qué condiciones podrían justificar revisarla.
Si una información crítica podía y debía haberse obtenido razonablemente,
ignorarla no se convierte en una buena decisión simplemente porque
el contexto era incierto.
Qué hacer si después aparece información nueva
Cambiar una decisión no implica automáticamente inconsistencia.
Puede ser razonable revisarla cuando:
- Cambia una condición material.
- Aparece evidencia relevante.
- Deja de cumplirse un supuesto importante.
- Surge un riesgo que antes no era visible.
- Una alternativa previamente inviable se vuelve posible.
La pregunta es si la nueva información
cambia el fundamento de la decisión.
Por ejemplo:
Un equipo elige un proveedor porque cumple capacidad, plazo y precio.
Dos semanas después aparece evidencia creíble de que ya no puede sostener el plazo comprometido.
Mantener la decisión únicamente para “ser consistentes” no protege el criterio original. La condición sobre la que
se apoyaba cambió.
Eso es distinto de cambiar de dirección ante cada opinión nueva.
Cómo comunicar una decisión cuando todavía existe incertidumbre
No necesitas presentar una hipótesis como certeza
para transmitir liderazgo.
Puedes comunicar con claridad:
Sabemos que el desarrollo principal está dentro del plazo y que la capacidad actual
permite completar la primera etapa. Todavía no conocemos la demanda final
y estamos suponiendo que el volumen inicial permanecerá dentro del rango previsto.
Si las solicitudes superan ese rango durante las primeras dos semanas,
revisaremos capacidad y prioridades.”
Explica por qué es razonable ahora y qué parte sigue abierta.
Seis escenarios para revisar cómo decides con información incompleta
los siguientes son ejemplos pedagógicos
y no corresponden a casos reales de María Marleny López.
Esperar un dato que probablemente no cambiará la decisión
Un líder debe elegir entre dos proveedores.
Una alternativa cumple precio, capacidad y plazo.
La otra excede el presupuesto disponible.
El equipo pospone durante tres semanas porque espera
una proyección adicional sobre demanda.
que haría viable la segunda alternativa?
Si la respuesta es no, quizá el dato sea interesante,
pero no necesario para esta decisión.
Falta una información que sí puede cambiarlo todo
Un área quiere avanzar con una contratación, pero todavía falta confirmar una restricción contractual relevante.
Aquí el dato no es accesorio.
Esperar la validación puede ser la decisión responsable.
El proceso puede probarse y corregirse
Un equipo debate durante semanas entre dos formas de organizar un flujo interno.
Ambas alternativas tienen costos bajos de implementación y pueden modificarse con facilidad.
Aparece información nueva después de decidir
Un líder aprueba un plan operativo con la capacidad confirmada en ese momento.
Días después, una dependencia crítica cambia.
cambió una condición material.
El equipo tiene opiniones distintas
Operaciones prefiere una alternativa por facilidad de ejecución. Comercial prefiere otra por impacto en el cliente. Finanzas advierte una restricción presupuestaria.
El líder no necesita convertir la discusión en una votación.
Un supuesto se presenta como si fuera un hecho
En una reunión alguien afirma:
La frase puede estar basada en una proyección, no en un resultado confirmado.
La segunda formulación no debilita la decisión. Hace explícita su base.
Una revisión práctica antes de decidir
Cuando tengas que tomar decisiones con información incompleta,
puedes revisar estas preguntas:
- ¿Qué decisión necesito tomar realmente?
- ¿Qué sabemos con suficiente confianza?
- ¿Qué información falta?
- ¿Cuál de esos datos podría cambiar materialmente mi decisión?
- ¿Qué riesgo no estoy dispuesto a aceptar?
- ¿Qué consecuencias tendría esperar?
- ¿Qué tan difícil sería corregir la decisión después?
- ¿Qué supuestos estoy utilizando?
- ¿Quién necesita aportar información y quién debe decidir?
- ¿Qué señal justificaría revisar la decisión?
No es una fórmula universal ni un sistema que garantice acertar.
Decidir con claridad no significa fingir certeza
El objetivo no es eliminar la incertidumbre.
Es comprender qué parte de ella importa realmente para la decisión.
A veces necesitas investigar más.
A veces necesitas esperar.
A veces puedes probar y corregir.
Y otras veces debes decidir porque el costo de seguir esperando
ya forma parte del problema.
exige poder explicar qué sabes, qué todavía no sabes, qué riesgo estás aceptando y por qué la alternativa elegida es razonable bajo las condiciones actuales.
La claridad no consiste en decir:
Fingir certeza“Sé exactamente qué ocurrirá.”
Comunicar con claridad“Con la información disponible, estos son los criterios que sostienen la decisión y estas son las condiciones que nos harían revisarla.”
Coaching Ejecutivo
Cuando decidir forma parte recurrente de tu responsabilidad profesional
Cuando las decisiones complejas, las prioridades o la presión forman parte recurrente de tu responsabilidad profesional, puede ser útil disponer de un espacio para tomar perspectiva
antes de actuar.
La oferta actual de
Coaching Ejecutivo de María Marleny López
incluye expresamente el trabajo con decisiones complejas, escenarios, riesgos, presión y responsabilidades reales del rol.
El proceso no consiste en que la coach decida por la persona; la propia página señala que el acompañamiento busca facilitar reflexión, perspectiva y recursos para construir decisiones
y acciones propias.